Ich wünsche mir den Wolfsburg-Speed. Mit dem Programm PEP 36 haben wir uns vorgenommen, Produkte und Technologien in 36 Monaten oder weniger zu entwickeln, also rund ein Jahr schneller zu sein als heute. In China zeigen wir bereits, dass das möglich ist. Das werden wir auch in Europa schaffen. Ein entscheidender Hebel ist Künstliche Intelligenz. Wir werden KI in der gesamten Wertschöpfungskette einsetzen, von Konstruktion und Softwareentwicklung über Testing bis hin zu Beschaffung, Qualität und Produktion. Gleichzeitig sind wir auf der Hardware-Seite deutlich schneller, und auf der Software-Seite liegen noch größere Chancen. Dort müssen wir umdenken: Künftig soll sich Software nicht mehr dem Produktplan anpassen, sondern das Produkt muss sich stärker am Software-Zyklus orientieren.
Volkswagen liegt bei einer Entwicklungskostenquote von 11 bis 12 Prozent, Benchmark sind eher sechs Prozent. Wollen Sie eine Halbierung erreichen?
Wir müssen mit weniger Mitteleinsatz mehr erreichen. Ich halte eine Reduktion von 30 bis 40 Prozent für machbar. Der Weg dorthin führt über weniger Doppelarbeit und die konsequente Nutzung von Konzernstärken. Ein gutes Beispiel ist das gemeinsame Testing in der Markengruppe Core. Dort macht nicht jede Marke alles selbst. Aufgaben werden verteilt, Ergebnisse zentral konsolidiert und von allen genutzt. So lassen sich Investitionen spürbar reduzieren, ohne an die Produktsubstanz zu gehen.
Werner Tietz studierte an der RWTH Aachen von 1982 bis 1989 Maschinenbau, promovierte dort 1994. Im selben Jahr begann er seine Karriere im Volkswagen-Konzern, zunächst bei Audi. Nach Stationen bei Porsche (dort arbeitete er unter anderem an der Konzeptstudie zum Taycan) und Bentley (wo er die Elektrifizierung vorbereitete), übernahm Tietz 2020 bei Seat und Cupra das Vorstandsressort Forschung und Entwicklung. Seit Juli 2025 leitet er die Forschung und Entwicklung des Volkswagen-Konzerns.
Da geht noch einiges, sicher mehrere Monate. Die Qualität unserer Vorentwicklung, der Werkzeuge und der Zulieferprozesse erreicht bereits mit den ersten Hardware-Ständen ein Niveau, für das früher mehrere Durchläufe nötig waren. Das verkürzt den Weg zur Serie spürbar.
Ich kann mir vorstellen, dass in der damaligen Aufholjagd bei der Elektromobilität Geschwindigkeit höher gewichtet wurde als Skaleneffekte und gemeinsame Entwicklungen. Dadurch sind Dinge parallel entstanden, die wir heute stärker bündeln würden – und das auch tun. Die Electric Urban Car Family zeigt das gut: gemeinsame Technologie dort, wo sie Mehrwert schafft, klare Differenzierung dort, wo Kunden den Unterschied erleben. Diesen Ansatz werden wir künftig konsequenter verfolgen.
Eine Verschiebung hat enorme Auswirkungen auf Stückzahlen, Time-to-Market und die Planung in den Marken. Das wollen wir vermeiden, und leichter wird das durch Software auch nicht. Was sich aber ändern muss, ist die Art, wie wir entwickeln. Entscheidend muss sein, wann ein Software-Stack produktionsreif ist. Auf dieser Basis können Modelle in Serie gehen, während einzelne Funktionen später per Update ergänzt werden. Der andere Weg wäre, für einzelne Modelle immer neue Softwarestände und Sonderlösungen zu entwickeln. Das treibt die Komplexität massiv nach oben. Wir denken deshalb um.
Das hilft uns sehr. Unser Joint Venture übernimmt viele Prinzipien, die Rivian bereits erfolgreich etabliert hat. Dazu gehört ein klar softwaregetriebenes Entwicklungsmodell. Diese Denkweise verankern wir inzwischen immer mehr auf Konzernebene. Unsere Elektro-Plattform SSP orientiert sich stark an den dortigen Fortschritten.
Die Entwicklung hin zum Software-definierten Fahrzeug bedeutet nicht, dass klassische Stärken wie Package, Fahrdynamik oder Ergonomie an Bedeutung verlieren. Daran messen uns unsere Kundinnen und Kunden. Gleichzeitig wird Software für das Auto der Zukunft immer wichtiger. Unser Anspruch ist deshalb die Verbindung von Software- und Automobilkompetenz. Denn die meisten Menschen kaufen kein Auto wegen einer bestimmten Software oder Hardware, sondern weil sie das Gesamtpaket überzeugt.
Ja. Die sorgfältige Applikation war über viele Jahre ein wichtiger Wettbewerbsvorteil etablierter Hersteller. Gleichzeitig gibt uns Künstliche Intelligenz die Chance, schneller zu entwickeln, effizienter zu werden und die Qualität weiter zu steigern. Gerade beim autonomen Fahren sehen wir, welches Potenzial darin steckt. KI-basierte End-to-End-Systeme sind dem regelbasierten Ansatz bereits überlegen. Diese Entwicklung wird die Art, wie wir Fahrzeuge entwickeln und absichern, grundlegend verändern.
Die Entwicklung verläuft fließend. Fahrzeuge werden technisch immer leistungsfähiger, während Regulierung und Zulassungen nachziehen. Wir werden zunächst Systeme mit Level 2++ sehen, bei denen die Grundlage für höhere Automatisierungsstufen bereits gelegt ist. Mit den entsprechenden Zulassungen lassen sich zusätzliche Fähigkeiten dann schrittweise aktivieren. Deshalb erwarte ich für Europa und Nordamerika gegen Ende dieses Jahrzehnts Fahrzeuge mit einem hohen Automatisierungsgrad.
Das Fahrzeug kann in vielen Situationen selbst übernehmen. Fahrerin oder Fahrer bleiben jedoch verantwortlich und müssen jederzeit übernahmebereit sein. Deshalb werden zum Beispiel Blickrichtung und Sitzposition kontinuierlich überwacht.
Vieles ordnen wir derzeit. Es geht nicht darum, Kompetenzen gleichmäßig zu verteilen. Es geht darum, sie dort zu aktivieren, wo die besten Fähigkeiten sind. Audi will beispielsweise beim autonomen Fahren wieder stärker vorangehen. Porsche prägt die Fahrdynamik. Andere Marken übernehmen in ihren Feldern ebenfalls Verantwortung. So machen wir Spitzenkompetenz für alle nutzbar.
Ja, es braucht Leuchttürme in den Marken. Gleichzeitig müssen wir dort stärker zusammenarbeiten, wo Kunden keinen Unterschied erleben, wir aber gemeinsam schneller und effizienter werden. Dafür gibt es gute Beispiele. Beim Porsche Taycan und Audi e-tron GT entwickelte Porsche die technologische Basis, Audi übernahm sie und setzte gezielt eigene Akzente. Auch die Electric Urban Car Family wurde konsequent gemeinsam entwickelt. Gleichzeitig konnten Volkswagen mit ID.Polo und ID.Cross, Skoda mit dem Epiq und Cupra mit dem Raval ihre Modelle klar differenzieren. Gemeinsame Technologie schafft also Freiräume für mehr Markencharakter.
Das müssen wir intelligent lösen. Wir haben beispielsweise die SSP noch einmal überarbeitet und die Varianten sowie Module deutlich verschlankt. Wir geben die Richtung mit klaren Architekturentscheidungen vor, etwa die 800-Volt-Technologie als Standard für alle Varianten. So reduzieren wir Komplexität und machen Spitzentechnologie für alle Marken und in allen Segmenten verfügbar.
Ja, die SSP ist unsere Zukunftsplattform für Elektrofahrzeuge in Europa und Nordamerika. Sie wird zentrale Technologien wie 800-Volt, Steer-by-Wire und die neue zonale SDV-Architektur aus unserem Joint Venture mit Rivian integrieren. Technisch wird die SSP die Möglichkeit eines Range Extenders vorhalten. Allerdings spricht derzeit wenig dafür, dass Range Extender außerhalb Chinas eine größere Rolle spielen werden.
Genau. Der Verbrenner hat vor allem im Premium- und Luxussegment weiterhin eine Zukunft. Dort geht es oft um ikonische Modelle, die die Identität der Marken prägen. Die Doppelstruktur aus Verbrennern und Elektromobilität bleibt aber kein Dauerzustand. In Europa wird der Markt für Verbrenner in den Volumensegmenten perspektivisch zurückgehen. Gleichzeitig planen wir etliche neue Elektromodelle und schaffen die Grundlage für weiteres Wachstum.
Es ist uns in den vergangenen Jahren gelungen, das Verbrenner-Portfolio merklich zu straffen. Verbrenner sind in vielen internationalen Märkten aber weiterhin ein relevantes Geschäft. Entscheidend bleibt die Kundenperspektive. Unsere Aufgabe ist es, Elektro-Autos so attraktiv zu machen, dass sie die erste Wahl sind. In Europa sind unsere E‑Auto-Bestellungen konzernweit um 50 Prozent gestiegen, inzwischen ist fast jede dritte Bestellung ein Elektrofahrzeug. Wir haben aktuell wohl die stärkste Produktpalette unserer Unternehmensgeschichte – und weitere echte Knaller in der Pipeline. Wir werden unsere Verbrenner-Kapazitäten also schrittweise anpassen. Denn die Welt entwickelt sich nicht überall gleich. China bewegt sich klar Richtung Elektro und Range Extender, die USA bleiben stärker von Plug-in-Hybriden und Verbrennern geprägt.
Plug-in-Hybride sind eine gute Brückentechnologie, aber technisch aufwendig und deshalb vergleichsweise teuer, das stimmt. Es kommt auf die richtige Auslegung der Batterie an. Reichweiten um die 100 Kilometer halte ich für sinnvoll: Weniger bringt vielen Kunden zu wenig, deutlich mehr kommt bereits in die Nähe eines vollelektrischen Fahrzeugs. Gleichzeitig entwickelt sich die Batterietechnologie weiter, mit Potenzial für mehr Leistung und geringere Kosten.
Jedes Auto, das wir entwickeln und verkaufen, muss wirtschaftlich sein – auch wenn Einstiegsmodelle naturgemäß nicht die höchsten Renditen erzielen. Der Volkswagen ID. EVERY1, den wir 2027 auf den Markt bringen, wird ein Ausrufezeichen setzen. Er kommt als erstes Modell mit der neuen SDV-Architektur auf die Straße und wird mit viel Technologie ausgestattet. Wir haben das Modell konsequent wirtschaftlich ausgelegt, und zwar durch striktes Kostenmanagement und Skaleneffekte der MEB-Familie. Ein wichtiger Hebel bleiben die Batteriekosten. Dort werden technologische Fortschritte die Wirtschaftlichkeit kleiner E-Autos weiter verbessern.
Da gibt es viele Ansatzpunkte. Vieles klingt zunächst unspektakulär, ist aber echte Ingenieurskunst. Unsere Teams integrieren Elektronikkomponenten direkt in den Antrieb und reduzieren damit die Zahl separater Steuergeräte und Gehäuse. Wir standardisieren die Batteriemanagementsysteme, setzen auf modulare AC-Lader und verwenden mehr gleiche Kleinstbauteile. Viele dieser Verbesserungen ergeben in Summe einen großen Effekt – bei den Kosten, aber ebenso bei Leistungsfähigkeit und Effizienz eines Fahrzeugs.
Zu meiner Arbeit gehört es, viele Fahrzeuge chinesischer Wettbewerber zu fahren. In manchen Bereichen sind sie wirklich stark. Mich beeindruckt der Ökosystem-Ansatz: Viele chinesische Marken verknüpfen ihre Autos nahtlos mit Smartphone, Smart Home und digitalen Services. Ich bin überzeugt, dass sich dieser Ansatz auch in Europa durchsetzen wird. Gleichzeitig sehe ich, wo unsere Stärken liegen: beim Gesamtfahrzeug, bei Qualität und Sicherheit, bei Fahrdynamik und dem stimmigen Produktpaket. Das sind keine Nebensächlichkeiten. Genau deshalb entscheiden sich weltweit viele Menschen für unsere Autos.
Diese Tugenden müssen wir weiter hochhalten. Und wir entwickeln uns weiter – wir bleiben nicht stehen. Dort, wo andere heute besser sind, müssen wir aufschließen und wieder an die Spitze kommen. Bei Volkswagen arbeiten weltweit viele kluge Köpfe mit Herzblut an Produkten und Technologien. Unsere Zukunft haben wir selbst in der Hand. Die Automobilindustrie war nie ein Sprint und wird auch künftig keiner sein. Entscheidend ist, wer Technologie, Qualität, Design und Kundennutzen am besten zusammenbringt. Genau darauf konzentrieren wir uns.