Renault-CEO Francoise Cambolive will neue EV-Plattformen für Europa entwickeln

Eher eine konsequente Weiterentwicklung. Entscheidend ist: Viele der Verantwortlichen, die heute die nächsten Schritte präsentieren, sind dieselben, die die erste Phase der Transformation getragen haben – Engineering, Produktion, die zentralen Funktionen. In einer unsicheren Welt ist es wichtiger, sich anzupassen und Tempo zu halten, als ständig alles neu aufzusetzen. Was wir jetzt gezeigt haben, ist vor allem ein stärkerer Fokus darauf, wie Mobilität in Zukunft aussieht – weniger ein radikaler Strategiewechsel. Was bedeutet das konkret für Renault in Europa? Europa bleibt unsere Hauptpriorität. Wir haben in den letzten vier Jahren viel Energie in klare Marken und Produktidentität gesteckt – man sieht das an Autos wie dem Renault 5 E-Tech elektrisch oder auch am Dacia Bigster. Produkte müssen in Europa wieder eine starke, eigenständige Relevanz haben. Und parallel dazu bestätigen wir unseren Kurs bei der Elektrifizierung: Hybridkompetenz nutzen – und zugleich neue EV-Plattformen entwickeln.

Europa bleibt unsere Hauptpriorität. Wir haben in den letzten vier Jahren viel Energie in klare Marken- und Produktidentität gesteckt – man sieht das an Autos wie dem Renault 5 E-Tech elektrisch oder auch am Dacia Bigster. Produkte müssen in Europa wieder eine starke, eigenständige Relevanz haben. Und parallel dazu bestätigen wir unseren Kurs bei der Elektrifizierung: Hybridkompetenz nutzen – und zugleich neue EV-Plattformen entwickeln.

Genau. Wir haben unsere thermischen Modelle konsequent elektrifiziert – mit Full-Hybrid-Technik – und gleichzeitig neue EVs auf eigenen Plattformen aufgebaut. Diese "Two-Leg-Strategie" funktioniert. Deshalb entwickeln wir sie weiter. Und wir passen uns auch an die Realität an: Noch vor vier Jahren war der Plan, 2030 in Europa komplett elektrisch zu sein. Heute sehen wir: Hybride werden länger eine Rolle spielen, also bleiben wir flexibel.

Wir entwickeln die nächste Evolutionsstufe unserer Elektro-Architektur – zum Beispiel mit der neuen Generation für das C- und D-Segment in Europa. Wichtig ist: Es geht nicht um Unabhängigkeit um jeden Preis, sondern um Fokus: europäische Produkte, europäische Werte – und die Fähigkeit, Technologie eigenständig weiterzuentwickeln.

Wir konzentrieren uns international auf drei große Hubs – Indien, Korea und Lateinamerika – mit jeweils sehr unterschiedlichen Ansätzen.

Weil der Markt groß ist und weiter stark wächst. Heute reden wir über rund fünf Millionen Einheiten, und wir erwarten sieben bis acht Millionen bis 2030. Der Wettbewerb ist dort extrem – aber ein wachsender Markt bietet Chancen. Und Renault hat in Indien Historie und Bekanntheit, etwa durch den Duster.

Indien soll für uns eine superkompetitive Basis werden: attraktive Produkte, gute Kostenstruktur und ein Fokus auf Multi-Energy-SUV. Der Ansatz ist, in einem sehr relevanten Segment Volumen und Profitabilität zu verbinden – und von dort aus auch andere Märkte bedienen zu können.

Vor allem Produktleistung im Alltag. Ein kompakter SUV mit sehr guter Raumausnutzung, hoher Bodenfreiheit, großem Kofferraum und guter Übersicht – also Eigenschaften, die in diesem Segment zählen. Wenn wir in Indien erfolgreich sind, können wir in vielen anderen Ländern ebenfalls erfolgreich sein.

Weil Korea mehr ist als nur "Lokale OEMs dominieren alles". Es gibt einen relevanten Anteil an Kunden, die sich bewusst differenzieren wollen – auch von lokalen Marken. Und: Wir haben dort eine besondere Position, weil wir lokal produzieren und gleichzeitig eine starke französische Markenidentität tragen – eine Art Doppelpass. Das macht uns für viele Kunden glaubwürdig.

Nein.

Zwei Punkte: Erstens ist Korea extrem stark vernetzt über Freihandelsabkommen. Das ist in einer fragmentierten Welt mit Zöllen und Regulierung ein echtes Asset. Zweitens ist Korea hochkompetitiv in der Produktion: Das Land baut über vier Millionen Autos, verkauft lokal aber nur rund 1,5 Millionen. Exportfähigkeit und Effizienz sind dort sehr ausgeprägt.

Das Tempo ist enorm. Vor wenigen Jahren gab es fast keine Hybride – heute sind Hybride in Korea bei über 30 Prozent Marktanteil. Diese Geschwindigkeit zeigt, wie schnell sich ein Markt drehen kann.

In Brasilien erleben wir gerade eine Transformation – auch beim Thema Elektrifizierung. Interessant ist: Reine Elektroautos werden schneller akzeptiert, als viele erwartet hätten, besonders in Metropolen wie São Paulo oder Rio. Gleichzeitig bleibt der Markt multienergetisch.

In Brasilien haben wir eine Joint-Venture-Struktur mit Geely. Wir teilen industrielle Ressourcen, Plattformen und auch Teile des Netzwerks. Wir produzieren lokal in Curitiba – mit unserer Infrastruktur dort. Und wir können die Modellpalette schneller und breiter aufstellen: sowohl mit Renault-basierten Plattformen als auch mit Geely-Technik.

Es ist kein einseitiges Lernen. In einem Joint Venture müssen beide Seiten ihre besten Fähigkeiten einbringen – Produktion, Kosten, Marktzugang, Plattformen. Entscheidend ist: So können wir unser Ziel erreichen, mittelfristig mindestens zehn Prozent Marktanteil in Brasilien zu holen. Renault liegt bereits bei rund fünf Prozent – und das JV soll diese Dynamik beschleunigen.

Wir sind in Europa in einer besonderen Situation, weil wir unsere Technologie-Entscheidungen früh getroffen und umgesetzt haben: FullHybrid in der Breite, eigene EV-Plattformen, klare Produktidentitäten. Wir müssen deshalb nicht hektisch reagieren. Und: Wir jagen nicht Volumen um jeden Preis. Unser Geschäft ist stärker Retail-orientiert, weniger taktisch über hohe Eigenzulassungen. Das gibt Stabilität.

Renault steht bei den Emissionen bereits vergleichsweise gut da – zuletzt bei rund 81 Gramm. Natürlich wird der nächste Schritt Richtung 2030 anspruchsvoll, auch weil die genauen Rahmenbedingungen politisch noch nicht abschließend geklärt sind. Aber wir haben noch Produktstarts vor uns, die helfen werden.

Weil der Range Extender aus unserer Sicht ein sehr sinnvoller Kompromiss ist. In China sehen wir, dass Range Extender teilweise sogar besser funktionieren als klassische Plug-in-Hybride. In Europa sind Plug-in-Hybride stark von Förderungen und steuerlichen Regeln abhängig. Fällt die Unterstützung weg, werden sie schnell unattraktiv.

Ein Range Extender basiert auf einer reinen BEV-Plattform. Der Elektroantrieb bleibt das Kernprinzip, der Verbrenner arbeitet nur als Generator. Das ist packaging- und systemseitig oft einfacher als ein PHEV mit komplexem Antriebsstrang. Entscheidend ist die richtige Batteriegröße – dann sind sehr große Gesamtreichweiten möglich, bis hin zu langen Strecken, ohne das E-Fahrgefühl aufzugeben.

Mit der Erneuerung unserer Modelle im C-Segment – also mit der nächsten Generation in diesem Bereich.

Wir machen das nicht als Selbstzweck. Nur wenn es wirklich passt: zur Marke und zu heutigen Kundenerwartungen.

Für uns war die erste Priorität nicht Espace, sondern Twingo. Weil Renault dort seine DNA besonders gut ausspielen kann: kompakt, modular, clever. Sieben Sitze sind für einen Teil der Kunden wichtig, aber es ist kein Massenvolumen. Perspektivisch können wir auch im BEV-Bereich Lösungen bringen – aber nicht kurzfristig. Zuerst stehen andere Segmente und die nächste Generation im C-Bereich im Fokus.

Sie haben recht: Da gibt es in Europa eine Lücke. Unsere Plattformen geben grundsätzlich auch Möglichkeiten wie Allrad. Aber wir müssen priorisieren – wir können nicht alles gleichzeitig machen.

Alpine ist unsere sportliche Marke – etwa mit der kommenden A110-Generation. Gleichzeitig wollen wir auch bei Renault zeigen: Elektrifizierung muss nicht langweilig sein. Wir werden das Thema Performance über ausgewählte Projekte spielen.

Unsere erste klare Priorität ist, den Renault 5 Turbo 3E so schnell wie möglich auf die Straße zu bringen. Das wird ein emotionales, technologisch spannendes Auto. Darüber hinaus gibt es Spielräume – aber das ist aktuell nicht der entscheidende Schwerpunkt.

Wir arbeiten mit dem Staat wie mit einem normalen wichtigen Stakeholder – transparent und im Rahmen der Governance, mit Vertretung im Board. Es gibt keinen besonderen Druck in operative Entscheidungen hinein. Und ehrlich gesagt: Unsere Strategie passt ohnehin zu dem, wofür Renault steht – französisch und europäisch zu bleiben, in Europa zu investieren und hier Technologie und Produktion zu verankern.

Wir dürfen nicht naiv sein: Wir müssen sehr genau beobachten, was chinesische Hersteller tun. Aber unsere Antwort ist nicht Abhängigkeit, sondern Wettbewerbsfähigkeit: Geschwindigkeit, Kosten, Markenstärke – und technologische Eigenständigkeit in Europa. Europa ist unser Zuhause, und das müssen wir absichern.

Schneller werden – in Entwicklung, Entscheidungen, Industrialisierung. Wir wollen Projekte in deutlich kürzerer Zeit auf die Straße bringen. Geschwindigkeit ist ein Muss, genauso wie Kosten und Branding – besonders in Europa.